Olika, men ändå lika

EXEMPEL 1: Landsbygdsklubb

Belägen i närheten av en mindre stad med 18 000 invånare. En 18-håls bana med övningsområden. Slimmad organisation med två årsanställda och fyra säsongsanställda. Restau-rang och tränare på entreprenad. Stort ideellt engagemang

Omsättning: 7 000 tkr.

Antal medlemmar: 850 aktiva.

Årsavgifter/spel: 1 500–5 700 kr.

Högsta greenfee: 500 kr.

Drift av golfbana: 1 700 tkr, varav
maskinkostnad: 500 tkr.

Personal: 2 500 tkr.

Anläggning och fastigheter: 1 500 tkr.

Övrig verksamhet: 800 tkr.

EXEMPEL  2: Nära större stad

Belägen vid en större stad med 80 000 invånare. En 27-håls anläggning med övningsområden. Anpassad organisation med fem årsanställda och sex säsongsanställda. Restaurang och tränare på entreprenad. En klubb som växer.

Omsättning: 13 000 tkr.

Antal medlemmar: 1 500 aktiva.

Årsavgifter/spel: 1 500 kr–7 300 kr.

Högsta greenfee: 650 kr.

Drift av golfbana:  2 000 tkr,

varav maskinkostnad: 650 tkr

Personal:  5 000 kr.

Anläggning och fastigheter: 2 000 tkr.

Övrig verksamhet: 1 500 tkr.

EXEMPEL 3: Profilklubb

Belägen vid en större stad med 150 000 invånare. En 36-håls anläggning med stora övningsområden och korthålsbana. Anpassad organisation med sju helårsanställda och tio
säsongsanställda. Restaurang på entreprenad. Starka traditioner.

Omsättning: 20 000 tkr.

Antal medlemmar: 2 000 aktiva.

Årsavgifter/spel: 5 000–9 000 kr.

Högsta greenfee: 900 kr.

Drift av golfbana: 4 500 tkr,

varav maskinkostnad: 1 500 tkr.

Personal: 8 000 tkr.

Anläggning och fastigheter: 4 000 tkr.

Övrig verksamhet: 2 000 tkr.

Det är här utmaningen börjar för golfen.

En traditionell idrottsförening tar ut en avgift av sina medlemmar för att bedriva sin verksamhet. Oftast hyr man in sig i en lokal eller anläggning för att driva verksamheten, inte sällan är kommunen hyresvärden. Oavsett om det är en fotbollsplan, en hockeyrink eller en gymnastiksal är det enkelt för kommunen att prissätta vad det ska kosta att vistas i lokalerna. Avskrivnings-och driftskostnader varierar inte så mycket från år till år. Följaktligen är det rätt lätt för idrottsklubben att räkna på vad det kostar att hyra in sig i lokalerna – och därför även vad medlemsavgiften bör vara.

En traditionell golfklubb äger sin egen anläggning, eller arrenderar marken den ligger på, och är ansvarig för att sköta om den. Dessutom är gäster i form av greenfeespel och sponsorer ofta en stor del av intäktskalkylen.

Det här ställer inte bara stora kompetenskrav på styrelsen och den (oftast) underbemannade klubbledningen. Det leder oss också till golfens stora knäckfrågor:

Hur många golfare i en traditionell golfklubb känner att de är delägare i golfklubben och golfbanan som de är medlemmar i?

Hur många av dem tar ägar-ansvar, och hur många vill bara komma och spela när det passar?

Hur många klagar regelbundet på tillgängligheten eller kvaliteten på banan, men tar samtidigt inte något som helst ägaransvar genom att i alla fall masa sig i väg till årsmötet eller återkoppla till ledning och styrelse i den kanske viktigaste frågan av dem alla: Hur ska klubben ta rimligt betalt för golfspelet?

För det behövs för att klubben ska kunna sköta om golfbanorna på ett sätt som skapar långsiktig överlevnad.

Ungdomsbarometerns rapport från i vintras (läs mer om den på sidan 32) visar samma sak som framtidskonsulten Troed Troedson sa i föregående artikel: den nya generationens golfare vill inte aktivera sig i en klubb, de vill ha tillgänglighet när det passar dem – det vill säga spela precis när de vill.

Samtidigt är det årsmötet som bestämmer hur klubben ska drivas. Årsmötet ger styrelsen uppdraget som sedan verkställs av klubbchef, kanslist, banchef och de som jobbar på banan.

Hur ser fördelningen ut på din klubbs årsmöte?

Hur många av deltagarna är under 50 år? 40 år? 30 år?

Av dem som är på årsmötet, hur många är storkonsumenter på golfbanan?

Det går att misstänka att korrelationen mellan närvaro på årsmötet, många spelade rundor och hyfsat hög ålder är rätt stor.

Det leder oss ofrånkomligen till ett resonemang runt Produktionskostnad per runda (PPR).

Produktionskostnad per runda (PPR) är ett, av flera, nyckeltal som kan vara bra för en golfklubb att hålla koll på. Det visar förenklat, mellan tummen och pekfingret, vad varje enskild runda kostar att producera för golfklubben.

PPR är på ett sätt ett trubbigt mätetal då det inte tar hänsyn till viktiga mjuka värden såsom medlemskänsla och vilken verksamhetsidé som finns. Likväl är det bra för klubben att veta sin PPR, då det påverkar deras prissättning. Och det är bra för den enskilde golfaren att ha med sig när man diskuterar värdet av och priset för att spela golf.

Om restaurangen, shoppen, rangen och träningsverksamheten är outsourcade – alternativt, att man drar bort det ur siffrorna om klubben driver det själv – är den enda »produkten« som säljs av golfklubben starttider på golfbanan. Den förenklade ekonomiska modellen visar då att spelavgifterna för medlemmar, gäster och företag ska täcka kostnaderna för banans drift och skötsel samt personal- och fastighetskostnader.

Formeln för PPR blir därför klubbens intäkter från medlemsavgifter + greenfee / antalet spelade rundor (läs mer om PPR i rutan på nästa sida).

Det resonemanget överensstämmer inte med den traditionella föreningstanken som grundas i att samlas runt ett intresse, betala en avgift och ha trevligt tillsammans. Det är inga problem så länge tillgången är större än efterfrågan.

Med den sedan förra säsongen minskade tillgängligheten på Sveriges golfbanor börjar vi närma oss den »perfekta stormen« (som Troed Troedson refererar till på sidan 25)
för att skapa förändringar.

Det är många starka röster som driver linjen att det måste finnas begränsningar i hur mycket man bör få spela i ett fullvärdigt medlemskap, eller att det måste bli betydligt dyrare att spela obegränsat.

Många golfklubbar, som Gräppås GK (sidan 31), har sedan länge differentierade medlemskap, andra har hittat alternativa lösningar för att skapa god ekonomi på sina klubbar.

Nybro GK (sidan 32) sänkte till exempel sina medlemsavgifter och satsade i stället på fler erbjudanden som golfbilar och padelbana, medan Omberg (sidan 33) fokuserar på återkommande greenfeegäster.

Det handlar helt enkelt om att hitta rätt avgiftsnivå, och erbjudande, för just sin klubb och sina medlemmar.

Det leder oss tillbaka till de traditionella klubbarna där ägaren, säljaren och köparen är samma person.

Det finns ofta ett samband mellan vilka som kommer att drabbas mest av en allmänt
högre och/eller differentierad medlemsavgift och vilka som röstar på stämman.

Som medlem är jag köpare av medlemsavgiften. Och säljare av en attraktiv klubb. Och fastighetsägare med ansvar för anläggningens överlevnad.

Det är en mänsklig instinkt att sätta sig själv, sina behov och sin egen ekonomi först och att därför »bara« agera som köpare.

Men det är också det som hind-rar klubben från att nå sin potential och skapa maximalt värde i medlemskapet.

Det krävs en synnerligen tuff och kompetent styrelse och klubbledning för att driva den ekonomiska linje som behövs för att säkerställa golfklubbens långsiktiga överlevnad.

Alternativet?

Ja, vad är det egentligen?

Den här artikeln publicerades ursprungligen i Golfa! #2 2021